Zo komen zorginstellingen tot een robuuste en duurzame strategie

Geplaatst op

"Zorgaanbieders in de care zien zich al enkele jaren geconfronteerd met een flinke dynamiek. Of het nu de extramuralisering is, de substitutie van formele naar informele zorg of de decentralisatie van de jeugdzorg naar gemeenten, al deze ontwikkelingen raken veel zorgaanbieders. Meer dan in het verleden doet het er toe om een heldere strategie uit te stippelen voor de toekomst. Want in sommige gevallen is er geen toekomst zonder een goede strategie. Maar hoe pak je dat aan? Hoe kom je op een verantwoorde wijze tot een robuuste en goed onderbouwde strategie? Het antwoord ligt in een slimme toepassing van externe en interne data."

"Een strategische heroriëntatie begint in mijn visie met het vaststellen van wat de feitelijke concurrentiepositie van de betreffende zorgaanbieder in het werkgebied is. Mijn ervaring is dat zorginstellingen vaak een gefragmenteerd en vertekend beeld hebben van hun marktpositie. Daarom is het belangrijk om de juiste vragen te stellen en daarop feitelijke antwoorden te vinden. Hoe groot is je markt? Hoe snel groeit de markt? Wat is je marktaandeel per product en/of per gemeente/regio? Wie zijn je concurrenten? Waar liggen de kansen?

Door externe gegevens te combineren met eigen data krijg je een totaalbeeld van de positie van een instelling.


Om deze vragen te beantwoorden zijn betrouwbare marktdata en goede sociale en demografische gegevens essentieel. Door deze externe gegevens te combineren met de eigen interne data zoals omzetcijfers, marges, productiviteitscijfers en soortgelijke data krijg je een totaalbeeld van de positie van een instelling. Waarop vervolgens de nieuwe strategie kan worden gebaseerd. Met behulp van goede data kunnen ‘zachte’ inzichten over de markt concreet worden gemaakt, zelfs naar gebied en naar dienst. Het is daarmee een realiteitscheck.

Ter verduidelijking een voorbeeld. Met goede data kan bijvoorbeeld een gedetailleerd beeld ontstaan over verschillende diensten die worden aangeboden in bepaalde gemeenten. Daar kan uitkomen dat de vraag in een gemeente naar thuiszorg een relatief hoge groei laat zien, terwijl er weinig concurrentie is. Een strategische keuze kan dan zijn om juist in die gemeente de marktbewerking op thuiszorg te intensiveren.

Als ik zorginstellingen begeleid bij het uitvoeren van een strategische heroriëntatie dan doe ik dat op basis van een methodiek die wij zelf ontwikkeld hebben. Allereerst verzamelen we gegevens over de bestaande marktpositie van een instelling. We brengen de feitelijke marktaandelen per product en per gemeente of regio in kaart, de positie van de concurrenten en we maken de marktgroei inzichtelijk. We onderzoeken ook de ‘binnenkant’ van de organisatie, met name de financiële data. Welke producten of teams maken rendement en welke niet? Welke regio’s laten goede resultaten zien? Waar wordt slecht gepresteerd?

Ik werk nauw samen met de verschillende afdelingen binnen de zorginstelling, met name business control, ICT en de financiële administratie. Zo kunnen we op basis van harde cijfers de feiten laten zien. Dit betekent overigens wel dat informatie soms op een andere manier moet worden ingedeeld. Wij beschikken over openbare marktinformatie over concurrerende zorgaanbieders. Deze unieke informatie is uit verschillende bronnen samengesteld. Hiermee kunnen wij de product-marktcombinaties van concurrenten zichtbaar maken. Op deze manier is het goed mogelijk om te vergelijken hoe een instelling presteert ten opzichte van andere aanbieders in de regio.

Data dient als controlemiddel om te bepalen of de geambieerde groei ook echt mogelijk is.


In stap twee stellen we vast waar een instelling naar toe wil: wat de doelen en ambities zijn. Daarbij gebruiken wij de door ons verzamelde data als een controlemiddel om het realiteitsgehalte te borgen en te bepalen of de geambieerde groei ook echt mogelijk is. Misschien is de geambieerde groei in alle gemeenten hetzelfde, maar laten de cijfers zien dat dit niet kan omdat er verschillen zijn tussen gemeenten. Ook beschrijven we scenario’s die mogelijk tot de gewenste situatie leiden. Daarnaast ontwikkelen wij een meetinstrument waarmee we kunnen meten welk scenario het beste past bij de doelstellingen van de zorginstelling.

In stap drie onderzoeken we wat de groeipotentie is van elk van de scenario’s. We rekenen door wat per scenario de groeiverwachting is, hoe de meerjarenbegroting eruit gaat zien en welke investeringen nodig zijn. Tenslotte presenteren we de verschillende scenario’s met alle berekeningen en data erbij. Op grond daarvan kan de opdrachtgever vervolgens een onderbouwde keuze maken.

Veel zorgaanbieders staan op dit moment voor de moeilijke keuze of – en zo ja hoe – zij hun strategie zullen vernieuwen. Dit vraagt om besluiten die aanzienlijke impact zullen hebben. Het is daarom voor zowel Raden van Bestuur als voor Raden van Toezicht een grote verantwoordelijkheid te zorgen dat de juiste keuzes worden gemaakt. Vanwege de belangen is een solide en feitelijke onderbouwing van de besluitvorming essentieel. Door data te gebruiken kan worden aangetoond wat de gevolgen zijn van besluiten en is er de zekerheid dat een instelling op verantwoorde wijze kiest voor een robuuste en daarmee duurzame strategie."

back to top